Innovations- und Changemanagement als Erfolgsfaktoren einer agilen Innovationskultur

Interview mit unserem Geschäftsführer Thomas Bungard

Seit März haben wir unsere Führungsspitze mit Thomas Bungard erweitert. Der gebürtige Rheinländer blickt mittlerweile auf über 18 Jahre Führungserfahrung im nationalen und internationalen Umfeld der Assekuranz zurück. Die Versicherungsforen Leipzig haben die Gunst der Stunde genutzt und mit ihm darüber gesprochen, wie sich Innovations- und Changeansätze im Versicherungsunternehmen realisieren und leben lassen.

 

Nach 25 Jahren nationaler und internationaler Erfahrung in Versicherungsunternehmen hast du im März dieses Jahres neben Dr. Hagen Habicht die Position als Geschäftsführer bei der Digital Impact Labs Leipzig GmbH angetreten. Was hat dich dazu bewegt?

Wenn ich auf meine Laufbahn in der Versicherungsbranche zurückblicke, sehe ich einen klaren roten Faden und der heißt „Unternehmertum“ oder wie ich immer gerne sage „Corporate Entrepreneurship“. Ob während meiner Zeit in den USA, in England oder als Vorstand eines internationalen Schadenregulierers mit 13 Gesellschaften in Europa, es ging immer um den Ausbau und Aufbau von neuen Märkten, Strukturen und Teams.

Diese langjährige Erfahrung gewinnbringend einsetzen zu können sowie meine immer noch vorhandene Neugier, Neues zu erlernen, haben mich dazu bewegt, quasi die Seiten zu wechseln und die Versicherungsbranche beim Innovations- und Changemanagement zu unterstützen.

 

Beim Thema Innovationsmanagement denkt man automatisch an Produkt- oder Prozessinnovationen in einem Unternehmen. Um diese zu etablieren, bedarf es einer gewissen (internen) Innovationskultur. Welche Veränderungen müssen für die Etablierung einer solchen angestoßen werden? Wie lassen sich die Mitarbeiter dabei einbinden?

Das stimmt wohl, aber genau hier liegt schon ein erstes Grundproblem vieler Unternehmen. Ein erfolgreiches Innovationsmanagement lässt sich bei weitem nicht nur auf Produkt- und Prozessinnovationen beschränken. Das ist „old school“ und reicht für den heutigen Erfolg nicht mehr aus. Es bedarf einer ganzheitlichen Betrachtungsweise mit dem Ziel, eine unternehmensübergreifende, möglichst agile Innovationskultur zu schaffen. Dazu gehört zunächst eine klar formulierte und kommunizierte Innovationsstrategie, die auf die Gesamtstrategie einzahlt. Zu den wesentlichen Kernpunkten einer solchen Strategie gehört dann das Einbinden und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter auf allen Ebenen. Das funktioniert sehr gut über innovative Projekte mit interdisziplinären Teams, monatlichen Formaten zu digitalen Themen und natürlich über eine Mitgliedschaft in unserem Insurance Innovation Lab (lacht).

Als allererstes muss dieser Wandel aber in den Köpfen der Vorstands- und Führungsebenen vollzogen werden. Auch hier sehe ich noch Potentiale.

 

Welche Rolle spielt das Thema Changemanagement, auch aus deiner praktischen Erfahrung heraus, in der Versicherungswirtschaft? Hat sich diese Rolle in der Vergangenheit gewandelt?

Das Thema Changemanagement hat in den letzten Jahren auf jeden Fall an Bedeutung zugenommen. Dabei werden Führungskompetenzen, ein direkter Führungsstil sowie eine offene und transparente Kommunikation immer wichtiger. In dem einen oder anderen Unternehmen findet man allerdings immer noch eher hierarchisch geprägte Führungsstrukturen mit Top-down-Ansätzen. Oftmals fehlt auch dem Changemanagement-Verantwortlichen die nötige Durchsetzungsautorität. Oder es ist ein Linienverantwortlicher, der nebenbei auch noch Innovation und Change vorantreiben soll. Da bleiben dann noch so gute Ansätze zu oft im Unternehmensdschungel hängen.

 

Warum fällt es der Branche schwer, Veränderungen zu initialisieren? Wie können diese Hürden angegangen werden?

Das Changemanagement ist zur Daueraufgabe geworden, denn die Veränderungszyklen haben sich u. a. durch die Digitalisierung drastisch verkürzt. Das fällt einer Branche, die gewohnt war, in langfristigen Zeiträumen zu denken, eher schwer.

In unserem Insurance Innovation Lab gehen wir diese Hürde gemeinsam mit den Versicherungsunternehmen strategisch an. Wir analysieren zunächst bereits vorhandene innovative Elemente und Ansätze, erarbeiten dann basierend auf der Gesamtstrategie und unserer Methodik gemeinsam eine unternehmensübergreifende und kundenzentrierte Innovationsstrategie, stellen eine Innovationslandkarte auf und leiten daraus resultierende Changemanagement- und Kommunikationsanforderungen ab.

 

Du hast auch einige Jahre in den USA und in England verbracht und internationale Versicherungsluft geschnuppert. Wie unterscheidet sich der Umgang mit dem Thema Changemanagement dort im Vergleich zu Deutschland?

Vor allem meine über fünfjährige Erfahrung in den USA hat mich stark geprägt. Hier wurde Changemanagement aus meiner Sicht vorbildlich gelebt. Nachdem ein strategischer Handlungsbedarf zum Change festgestellt wurde, wurde neben einer Vision und prägnanten unternehmerischen Leitsätzen ein übergeordnetes strategisches Ziel erarbeitet und im ganzen Unternehmen kommuniziert. In sog. „action plans“ wurden dann je Einheit Detailkonzepte in einem jährlichen Rhythmus aufgestellt, präsentiert und vor Verabschiedung im interdisziplinären Managementteam gechallenged.

Eine solche übergreifende, offene und transparente Vorgehensweise sehe ich in Deutschland eher selten. Viele gute Initiativen und innovative Projekte werden ohne Einbindung in eine Strategie initiiert und durchgeführt, entfalten dann aber eben nicht ihr volles Potential.

Natürlich spielt dann auch noch das Thema „Fehlerkultur“ eine große Rolle. Gerne wird heute vom Top-Management „Mut, Fehler zu machen“ propagiert, wenn es dann aber im Projekt nicht so läuft, wie erwartet, wird sehr schnell das ganze Projekt eingestampft. Dabei liegt gerade im Ausprobieren von verschiedenen Lösungswegen das Potential von Innovations- und Changemanagementprojekten.

 

Was sollte sich Deutschland von anderen Ländern abschauen und wo geht Deutschland mit gutem Beispiel voran?

Früher einmal war Deutschland neben dem Ingenieurwesen für seine hohe Innovationskraft bekannt. Das hat sich in den letzten Jahren geändert, denn Länder wie China oder Indien gewinnen hier an Bedeutung. Von daher sollten wir mehr auf das „Unternehmertum im Unternehmen“ setzen und eine Kultur des Vertrauens und der Fehlertoleranz schaffen. Das fängt ganz oben an und bezieht jeden Mitarbeiter ein.

Wer Changemanagement betreibt, der sollte auch seine Zahlen gut im Griff haben. Das können wir Deutschen aus meiner Sicht sehr gut. Wo es manchmal hapert, ist zum einen die Kommunikation und zum anderen das aktive Mitnehmen der Mitarbeiter.

Was mir außerdem aktuell sehr gut gefällt, sind die vielen innovativen und digitalen Initiativen, die es in unserer Branche gibt. Leider ist dabei das Verständnis von Innovationsmanagement immer noch eher prozessorientiert geprägt. Die Initiativen sind oftmals nicht Bestandteil einer Strategie und es werden eindeutig zu wenig Ressourcen zur Verfügung gestellt.

Mein Fazit: es gibt bereits viele gute und vielversprechende Ansätze, es werden immer noch zu wenig Ressourcen zur Verfügung gestellt und einen Königsweg gibt es nicht.

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