Innovationsmanagement

Innovationsmanagement gestern und heute – von der klassischen zur agilen Produktentwicklung

„Lasst uns innovativ sein!“ – Dieses Ziel verfolgen aktuell viele Unternehmen. Doch der Wunsch allein reicht nicht aus, es braucht klare Zielvorstellungen, um Innovationsmanagement sinnvoll zu betreiben. Welche Methoden dabei für welches Ziel geeignet sind, stellt unser Geschäftsführer Hagen Habicht in einem Beitrag des Themendossiers der Versicherungsforen Leipzig vor:

In der Regel liegen die Herausforderungen des Innovationsmanagements in zwei Bereichen. Dies sind einerseits die Konzeptualisierung der Idee derart, dass die Kunden, Mitarbeiter oder sonstige Anwender die Innovation auch wirklich annehmen sowie andererseits die Umsetzung der Innovation, bei der die eigene Organisation „mitgenommen“ werden muss. Beides erfordert ein agiles Herangehen. Agilität ist dabei die Fähigkeit, auf geänderte Anforderungen schnell zu reagieren. In diesem Sinn bewegt sich ein Fußballspieler agil und ein 100-Meter-Läufer schnell.

Relevante Veränderungen in einem agilen Prozess haben ihren Ursprung in Impulsen der zukünf­tigen­ Nutzer.­ Agil­ kann­ eine Produktentwicklung daher nur dann sein, wenn systematisch Methoden der Nutzerintegration­ eingesetzt­ werden. Damit sind wir beim Kern der Herausforderung angelangt: Welche Methoden sind die richtigen?

Die Entwicklung neuer Lösungen in einem agilen Innovationsprozess führt ganz praktisch zu der Frage, worin der­ Beitrag­ der Nutzer bestehen soll. Der Open-Innovation-Ansatz unterscheidet zwei Arten von Wissen, die im Innovationsprozess zusammengeführt werden müssen: Bedürfniswissen (Worin liegt das Problem und wie äußert es­ sich­ beim­ Nutzer?)­ und­ Lösungswissen (Wie kann das Problemt beseitigt werden?).­ Effektives­ Innovationsmanagement fokussiert daher auf verschiedene Gruppen von Wissensträgern und bezieht sie mit den jeweils passenden Methoden in den Innovationsprozess ein. Beispielsweise findet­ man unerschöpfliches­ Bedürfniswissen über mobile Apps in der breiten Masse der Smartphone-Nutzer.­ Lösungswissen über die Erstellung smarter Apps besitzen jedoch in erster Linie Programmierer oder UX-Designer. Dieses Beispiel zeigt auch, dass es – ganz praktisch gesprochen – weit verbreitetes Massenwissen und­ spezifisches­ Fachwissen­ gibt und daher die Anzahl der jeweiligen Wissensträger von sehr groß zu sehr überschaubar­ reicht.­ Nimmt­ man­ Art und Verbreitung des Wissens zusammen, ergibt sich das in der Abbildung dargestellte praktikable und nutzerbezogene Suchfeld für effektive Innovationsmethoden.

Methodenauswahl Matrix

Auswahl der passenden Nutzerintegrationsmethode

Die Observations- und Evaluierungsphasen in einem Design-Thinking-Prozess­ werden­ of­t mit­ Passanten­ „auf­ der­ Straße“ durchgeführt. Das Innovatoren-Team begibt sich z. B. in eine Fußgängerzone, um­ aussagekräfige­ Geschichten­ zum­ definierten­ Innovationsfeld zu sammeln. Design Thinking­ eignet­ sich­ daher­ zwar sehr gut zur Integration von Bedürfniswissen bei massentauglichen­ Themen,­ aber­ man kann bei diesem Vorgehen kaum erwarten, Randgruppenbedürfnisse sinnvoll zu adressieren oder auf echte Fachexperten mit Lösungswissen­ zu­ treffen. Treffsicherer­ als­ die Fußgängerzone wäre in diesem Fall eine gut geplante Fokusgruppe. Massentauglicher lassen sich Bedürfnisse mit offenen­ Onlinebefragungen­ ausloten,­ in­ denen­ viele­ Nutzer ihre Probleme berichten.

Für­ Randgruppen-Themen­ mit hohem strategischem Potenzial,­ wie­ z.­B.­ die­ Nutzung­ von Smart Home oder individuellen Elektromobilitätslösungen, eignet sich insbesondere der Lead-User-Ansatz. Einfach ausgedrückt sind Lead-User­ Nutzer,­ die­ die­ Bedürfnisse der Massensegmente zeitlich vorwegnehmen. Es sind­ häufig­ technisch­ versierte­ Hobbyisten, die ganz genau wissen wollen, wie sie ein neues Produkt in ihrem persönlichen Umfeld noch nutzen können. Lead User sind daher in der Lage, sowohl Bedürfnis- als auch Lösungswissen beizusteuern und können im Innovationsprozess entsprechend eingesetzt werden.

Steht der Bedarf an Out-of-the-Box-Lösungswissen im Vordergrund,­ ist­ es­ effektiver,­ nicht auf eine kleine Gruppe zu setzen, sondern ein breites Spektrum von Hobbyisten und Fachexperten aus verschiedenen Bereichen zu adressieren. Dies ist die Domäne der Innovationswettbewerbe. Dabei lobt ein Unternehmen einen Preis für die besten Lösungen­ eines­ kniffligen­ Problems aus und legt den Auswahlprozess sowie Typ und Ausarbeitungsgrad der gewünschten Lösung fest.

Ist ein zeitlich fokussiertes Bearbeiten mit möglichst gut greifbaren­ ersten­ Prototypen­ sinnvoll, bieten sich Innovation Jams an. Ein Jam bietet Interessierten eine meist auf 48 Stunden zeitlich befristete Plattform, um mit anderen in kleinen Gruppen intensiv an einer Fragestellung zu arbeiten.­ Jams eignen­ sich­ für­ Themen von breitem Interesse, die Experten und Laien gleichermaßen motivieren. Eine Spezialform der Innovation Jams ist der mittlerweile recht häufig­ genutzte­ Hackathon,­ bei dem die Erstellung erster Sofware-Prototypen­ in­ möglichst kurzer Zeit im Vordergrund steht.

Die Wahl eines geeigneten Vorgehens ist zwar nicht trivial, aber anhand einer klaren Vorstellung über die Ziele des Innovationsmanagements kann aus einer Vielzahl von zur Verfügung stehenden Methoden­ geschöpf­t werden.­ In der Praxis spielt neben der Nutzereinbindung­ an­ sich­ das­ übergeordnete Zielsystem des Unternehmens eine wichtige Rolle.­ Neben­ originären­ Innovationszielen­ wie a)­ echte­ neue Lösungen/Mehrwerte für­ die­ Kunden­ zu­ schaffen,­ b)­ die­ Kunden­ zu­ integrieren­ und c)­ kritische­ Ressourcen­ wie Daten systematischer zu nutzen,­ werden­ häufig­ auch andere Unternehmensziele durch Innovationskampagnen adressiert. Im Rahmen der Transformation (dem „auf die­ Straße­ bringen“)­ kommt­ d)­ dem­ Aufbrechen­ interner­ Verkrustungen und Silos sowie e)­ dem­ Ausprobieren­ neuer Methoden und Technologien eine große Bedeutung zu. Auch Kommunikationsziele, wie­ das­ (Employer-)Branding­ können eine Rolle spielen. Für die Methodenwahl bedeutet diese Pluralität, dass zusätzlich zum zu integrierenden Wissen auch Facetten, wie die Kommunikationswirkung der Methode oder die Intensität des Austauschs zwischen den beteiligten Innovatorengruppen gestaltet werden.

Von Bedeutung ist dabei, dass zu jeder Zeit das Know-how verfügbar ist, um dem jeweiligen Innovationsproblem die jeweilig zweckmäßige Innovationsmethode zuzuordnen. Dieses Know-how scheint in den innovierenden Versicherungsunternehmen heute eher schwach ausgeprägt zu sein.

Hagen Habicht, Geschäftsführer Digital Impact Labs Leipzig

 

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